当搅拌站从单个站点发展成多站点的集团公司，管理上就会面临更多新的考验。单站和多站的管理方法完全不同，一旦管理模式僵化，极易造---力物力的冗余浪费，信息传达不及时、不透明等风险也会随之而来。
此时，---升级就成为集团公司实现管理的必经之路。
流程变革：
集团集中采购、管理，远程调度控制，分站主要负责生产
改变站点之间各自为政的业务流程，集团统一管理、调源。通过集合了采购、生产、调度、技术、物流、财务等一体化系统的使用，实现从集团公司到每条生产线的纵向管理，各部门、各站点之间实现更---的合作融合。
操作眼中的变化：“一个人控制两条线，还比以前更轻松了”同成建材在数字化升级之时，首先将控制室搬离了搅拌楼，同步实现了一机双控和远程控制生产，一个操作人员即可同时控制两条生产线。
我们问操作人员，“以---个人控制一条线，现在一个人要管两条线，不会忙不过来吗？”---，“不会，现在两条线就在一个屏幕上，不用录入任务单，直接生产就行，而且现在打料速度还快，比以前反而有更多时间休息了。”
两年来，同成建材依托上海思伟砼行一体化系统，拌合站信息化管理系统，将企业的工作流程和资源协同进行重新梳理优化，其终呈现出来的效果和企业在管理效率上的成长是大家有目共睹的。
砼行系统省人工是显而易见的，效果。现在调度从之前的12个减少到现在的7个，借助系统发车水平和工作能力得到了提升。工作强度并未增加，但拿到手的工资平均由七八千涨到了一万二三，调度以前是对班倒，现在可以做一休二，休息时间也得到了保障，和企业实现了双赢。
另外就是司机这块，排队打票的效率确实提高了不少，司机工资普遍也增加了一两千块钱，司机挺高兴，降本增效看得见
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